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人员招聘

来源:新2娱乐官网 时间:2018-12-21

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  人员招聘是组织及时寻找、吸引并鼓励符合要求的人,到本组织中任职和工作的过程,是组织运作中一个重要环节。

  组织需要招聘员工可能基于以下几种情况:新设立一个组织;组织扩张;调整不合理的人员结构;员工因故离职而出现的职位空缺等等。

  通常有内部提升和外部招聘两种途径,两种方式各有优劣势。人员招聘要按照一定的程序并遵循必要的原则进行。

  人员招聘是企业为了弥补岗位空缺而进行的一系列人力资源管理活动的总称。它是人力资源管理的首要环节,是实现人力资源管理有效性的重要保证。

  人员配置是企业为了实现生产经营的目标,采用科学的方法,根据岗得其人、人得其位、适才适所的原则,实现人力资源与其他物力、财力资源的有效结合而进行的一系列管理活动的总称。

  从广义上讲,人员招聘包括招聘准备、招聘实施和招聘评估三个阶段;狭义的招聘即指招聘的实施阶段,其中主要包括招募、筛选(或称选拔、选择、挑选、甄选)、录用三个具体步骤。

  人员的招聘,是人员配备中最关键的一个步骤,因为这一工作的好坏,不仅直接影响到人员配备的其他方面,而且对整个管理过程的进行,乃至整个组织的活动,也都有着极其重要和深远的影响。“得人者昌,失人者亡”这是古今中外都公认的一条组织成功的要诀。

  通常组织结构设计中的职位说明书,对各职位已有了明确的规定。在人员招聘时,可以通过职务分析来确定某一职务的具体要求。职务分析的主要内容有:这个职务是做什么的?应该怎样做?需要一些什么知识和技能才能胜任?有没有别的方法实现目标?如果有的话,那么新的要求又是什么?

  个人的素质与能力,是人员选聘时,要重点考虑的另一重要标准。应根据不同职位对人员素质的不同要求,来评价和选聘员工。如法约尔就提出作为主管人员,其个人素质应包括以下几个方面:

  身体。健康、精力旺盛、行动敏捷; 智力。理解和学习的能力、判断力、记忆力、头脑灵活、思维敏捷、专注; 道德。有毅力、坚强、勇于负责任、有首创精神、忠诚、有自知之明、自尊; 一般文化。具有不限于从事职能范围的各方面知识,能写会算;专业知识。具有技术或商务、或财务、或管理等专业的职能知识; 经验。从业务实践中获得的知识,这是人们自己从行动中吸取的教训的记忆。 除以上六个方面之外,还有一个重要的方面,就是从事管理工作的欲望,或称管理愿望,是指人们希望从事管理的主观要求。

  许多企业为什么找来了优秀的管理人才后,短时间马上就流失了呢?原因之一就是企业里面的管理层对外面新来人员的做法容易反感,不认可。很多管理人员思想守旧封闭,认为新来人员是对自己地位的威胁,处处制肘新来的空降兵,使得空降兵难以开展工作。而企业的最高层又没有对老人们进行教育、约束。这就要求最高领导人对老员工和管理人员进行充分的思想教育,使得老员工明白,企业招空降兵的目的不是要区威胁原有管理人员的地位,当然,有的时候,新旧冲突部分原因在于空降兵们的沟通和政治技巧不强,对企业的优良传统重视不够,想一切推倒重来。

  许多中高级管理人才之所以跳槽,无非是想到新企业施展拳脚,有一番作为。但是许多企业招来了空降兵后,又不敢大胆使用,不敢充分授权,使得空降兵的拳脚难以施展开,这是空降兵迅速流失的一个重要原因。笔者先前所在的一家知名的上市公司这方面就做得非常好。总经理和几个副总都是从著名外企招聘过来的,他们中大多数都在企业已经干了6、7年,带领企业从几千万迅速做到几个亿,可以说非常成功。主要原因就是老板非常信任他们,对他们充分授权,业务基本上不干涉他们。只要是高层管理人员职权范围内的事情,基本上由他们自己决定,不想许多民营企业家那样,虽然聘请了空降兵,但是由对他们职责范围内的工作指手画脚,任意干涉。

  许多企业在招聘空降兵时,实行的是谈判工资制,远远高于企业内相类似岗位的人。这样企业的薪酬体系就被打乱,企业内部平衡也就被打破。直接导致了原有内部管理人员和新来空降兵的矛盾,导致原有老人的心理极不平衡,对原有老员工的积极性是一种极大的杀伤。这样,“招来一个空降兵,打击一批老员工”,企业往往得不偿失。

  为什么说,企业招聘空降兵前,要战略目标清楚呢?主要是讲企业不能依靠新来的“空降兵”制定公司的战略,确定公司的发展方向。一般来说,要想制定一个科学而又切实可行的企业战略,需要对企业的经营管理现状和企业文化做全面而深入的了解,一个新来的“空降兵”没有半年的时间是很难对企业做这样透彻的了解的,依靠他们制定战略的风险很大。而且,从外面招聘的空降兵(尤其是外企)一般不具备战略管理能力。联想前些年就从著名外企招了一些中高层,希望他们帮助制定科学的战略,但是后来发现他们普遍缺乏这方面的实践经验和训练。所以,企业在招聘空降兵之前最好有了清晰的战略目标,然后招“空降兵”们过来,实现这些目标,在执行战略的过程中不断锻炼他们的战略管理能力,然后再慢慢过渡到让他们帮助制定企业的战略规划。

  外部招聘就是组织根据制定的标准和程序,从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工。外部招聘具有以下优势:

  具备难得的“外部竞争优势”; 有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系; 能够为组织输送新鲜血液。能给竞争者有一个自我发展的空间 。外部招聘也会有很多的局限性,主要表现在:外聘者对组织缺乏深入了解;组织对外聘者缺乏了解;对内部员工积极性造成打击等等。

  内部提升是指组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后,被委以比原来责任更大、职位更高的职务,以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务。

  有利于调动员工的工作积极性; 有利于吸引外部人才; 有利于保证选聘工作的正确性; 有利于被聘者迅速开展工作。 当然,内部提升制度也可能会带来如下一些弊端:可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生;可能会引起同事之间的矛盾等。

  价值需求测评可清晰地反映出状态和潜在的需求倾向,能分析应聘者的价值需求与所申请岗位是否吻合,以降低招聘的主观性。

  1、价值需求测评结果反映的是该应聘者的价值需求与所申请的岗位之间的吻合程度,以及应聘者的个人发展方向,吻合度高的应聘者优先考虑录用。

  2、价值需求分析测评可以帮助企业分析工作人员的各个方面,包括:敏感需求分析、未来三年走势分析、思考模式分析、规范化管理指数、优势特征、目前状态分析等。

  1、价值需求测评不代表应聘者的实际能力,它反映的只是应聘者的价值需求,希望朝哪个方向发展以及状态。

  2、价值需求测评建议主要运用在招聘环节,针对现有人员无论其需求测评结果如何,都不会对现有任职情况产生影响,意义不大。

  3、价值需求测评结果会随着阶段不同发生变化,价值需求测评是对现阶段情况的反映,人在不同的阶段所测出的价值需求测评结果会有一定的差异,尤其是目前状态的显示,但差别不会太大。

  价值需求测评的使用方法是,需要有一套完整的价值需求测评题目,价值需求测评题目会测出财富、健康、享乐、工作、权力、研发、激励、成就等方面的需求度, 然后根据需求度的分值去对应相应的标准,从而测试出应聘者是什么类型的人员,然后再判断应聘者是否合适企业的岗位。

  价值需求测评一般用在简历筛选后,文化匹配度测评、行为面试、经验问话前,可在应聘者笔试环节一起使用,以在面试前过滤一批价值需求不符合的人员。

  当组织中出现需要填补的工作职位时,有必要根据职位的类型、数量、时间等要求确定招聘计划,同时成立相应的选聘工作委员会或小组。选聘工作机构可以是组织中现有的人事部门,也可以是代表所有者利益的董事会,或由各方利益代表组成的临时性机构。选聘工作机构要以相应的方式,通过适当的媒介,公布待聘职务的数量、类型以及对候选人的具体要求等信息,向组织内外公开“招聘”,鼓励那些符合条件的候选人积极应聘。

  当应聘者数量很多时,选聘小组需要对每一位应聘者进行初步筛选。内部候选人的初选可以根据以往的人事考评记录来进行;对外部应聘者则需要通过简短的初步面谈,尽可能多地了解每个申请人的工作及其他情况,观察他们的兴趣、观点、见解、独创性等,及时排除那些明显不符合基本要求的人。

  在初选的基础上,需要对余下的应聘者进行材料审查和背景调查,并在确认之后进行细致地测试与评估,其内容是:

  1)智力与知识测试。该测试是通过考试的方法测评候选人的基本素质,它包括智力测试和知识测试两种基本形式。智力测试的目的是通过候选人对某些问题的回答,测试他的思维能力、记忆能力、应变能力和观察分析复杂事物的能力等。知识测试是要了解候选人是否具备待聘职务所要求的基本技术知识和管理知识,缺乏这些基本知识,候选人将无法进行正常工作。

  2)竞聘演讲与答辩。这是对知识与智力测试的一种补充。测试可能不足以完全反映一个人的素质全貌,不能完全表明一个人运用知识和智力的综合能力。发表竞聘演讲,介绍自己任职后的计划和远景,并就选聘工作人员或与会人员的提问进行答辩,可以为候选人提供充分展示才华、自我表现的机会。

  3)案例分析与候选人实际能力考核。在竞聘演说与答辩以后,还需要对每个候选人的实际操作能力进行分析。测试和评估候选人分析问题和解决问题的能力,可借助 “情景模拟”或称“案例分析”的方法。这种方法是将候选人置于一个模拟的工作情景中,运用各种评价技术来观测考察他的工作能力和应变能力,以此判断他是否符合某项工作的要求。

  在上述各项工作完成的基础上,需要利用加权的方法,算出每个候选人知识、智力和能力的综合得分,并根据待聘职务的类型和具体要求决定取舍。对于决定录用的人员,应考虑由主管再一次进行亲自面试,并根据工作的实际与聘用者再作一次双向选择,最后决定选用与否。

  最后要对整个选聘工作的程序进行全面的检查和评价,并且对录用的员工进行追踪分析,通过对他们的评价检查原有招聘工作的成效,总结招聘过程中的成功与果实,及时反馈到招聘部门,以便改进和修正。

  人事部门及经办人员在人员招聘中,必须克服个人好恶以客观的态度及眼光去甄选人员,做到不偏不倚、客观公正。

  人才招聘中必须注重应聘人员的品德修养,在此基础上考察应聘者的才能,做到以德为先、德才兼备。

  人事部门及用人部门在人才招聘中,应先从公司内部选聘合适人才,在此基础上进行对外招聘,从而充分运用和整合公司现有人力资源。

  德才兼备、唯才是举是公司用人的基本方针,因此对公司现有员工介绍的亲朋,公司将在充分考察的基础上予以选用,但与之有关联的相关人员在招聘过程中应主动予以回避,同时不能对招聘过程或人员施加压力影响招聘的客观性公正性。

   招聘人员通过成本分析,可以了解员工招聘的实际成本,以便于从人力资源规划的角度上进行人力资源成本核算

   通过评估,有利于招聘工作的改进。通过对招聘评估内容的分析,可以发现招聘工作的成功与不足之处,为下次的工作积累经验

   招聘评估可以发现企业内部的问题。因为招聘效果的好坏除了外部因素的影响外,也受企业内部因素的影响。

   招聘完成比=(录用人数/计划招聘人数)×100%,该指标反映了招聘计划在数量上的完成情况。

   应聘比=(应聘人数/计划招聘人数)×100%,该指标越大,越说明企业所刊登招聘信息发布效果越好,企业的认可度越高;

   录用成功比率=(录用成功人数/录用人数)×100%,该指标越大,越说明招聘的成功率越高。

  3、招聘所需时间评估:从提出需求到实际到岗所用时间与用人单位期望到岗时间之比。该指标反映招聘满足用人单位需求的能力。

  招聘直接成本包括:招聘人员差旅费、应聘人员招待费、招募费用、选拔费用、工作安置费用等。该指标反映了人力资源获取的成本。

  刚走出校园的大学生,他们充满激情、可塑性强,善于发现问题。招聘一批具有专业知识的人才,可以充实企业的专业人才队伍,有利于实现企业的持续发展。

  企业联系各大院校,协调时间和地点,举行校园宣讲会。在宣讲会期间发放《校园招聘职位申请表》。由学生填写完毕后当时提交。

  本次招聘的对象均为技术人员,必须设置专业技能测试。专业技能测试由企业相关技术部门负责设计笔试题目和答题评分。

  人力资源部通知通过笔试的应聘者参加初试。初试由人力资源部组织进行,重点是考核应聘者的综合素质。

  人力资源部通知通过初试的应聘者参加复试,复试由相关技术部门的部门经理、技术人员组织进行,考核的重点是应聘者的技术应用能力。

  人力资源部配合用人部门对参加复试的应聘者进行综合评价,做出录用决策。人力资源部负责发布录用通

  1。加强招聘者自身对本组织文化的渗透。“组织文化”这一管理思想在招聘活动中被广泛应用。成功企业内部的凝聚力与对人力资源强大的吸引力在于拥有优秀的组织文化,优秀的组织文化是企业开展人才招聘的最好“广告”。而招聘者本身就是组织文化最好的实践者,只有深深打上组织文化烙印的招聘者,才能在进行招聘甄选工作时,点点滴滴都散发着组织文化的光辉。因此,加强应聘者自身对组织文化的理解,才能让应聘者能充分了解本组织文化,无形中把到职培训提前到招聘甄选过程中。

  2。提升招聘者“人才与企业匹配”的招聘理念。“人才与企业匹配”的招聘理念是指,招聘的人才也许并不是那些学历最高、成绩最好的,但一定是最适合本企业的人,招聘到的员工能够胜任工作而且长时间地为企业服务,这是企业持续发展的需要,是企业节约成本的需要。因此,招聘者在进行招聘活动中不仅要强调应聘者与特定职位的匹配,还要考察应聘者内在特征与企业主要特征之间的匹配,要重视应聘者个人与团队、个人与企业之间的互动,要意识到应聘者都是“立体的人”,“综合的人”,有着自己思想,个性以及个人情绪的,不是纯粹的“经济人”和“工作人”。这些看似与职位不太相干的个性心理因素、非智力性因素直接影响着个人对企业的认可和接受程度、对工作的满意度以及克服困难的毅力。

  3。提高招聘者自身的业务知识和专业知识。企业之间的竞争是人才的竞争,而在激烈的人才竞争中,招聘者扮演着重要的角色,是企业形象的代表者。招聘者是企业与人才的第一接触者,招聘者的能力、风格、气质往往会给应聘者留下很深的印象,是应聘者了解企业的一个窗口,也是吸引人才的第一环节。一个招聘者不良表现可能使企业所有的招聘努力和投入付之东流,使企业与所需要的人才失之交臂,使企业在人才竞争中处于不利的地位。可以说,在企业其他条件差不多的情况下,招聘者的素质和表现决定着人才招聘的吸引力和竞争力,决定着人才招聘的成效。要做一名合格的甚至是出色的招聘者,需要不断地学习业务知识和专业知识,具备人际交往的知识、能力和人才招聘的知识、技能和谋略。掌握最新的政策和行业动态,树立服务意识、形象意识、竞争意识,同时也要不断修炼自身的品行。只有这样才能有效地提高招聘者素质,增强企业的人才吸引力和竞争力。

  在招聘过程中,由于招聘者并不知道求职者的真实工作能力,低能力的求职者可能伪装成高能力的求职者来欺骗企业(比如求职者伪造文凭、推荐信),夸大自己的能力蒙骗企业与自己订阅劳动合同,这就会造成招聘录用有效性大大降低,从而引发招聘的风险,给企业带来巨大的损失。为正确规避风险,达到招聘的有效性,解决招聘风险的主要对策就是增加双方信息对称的程度,具体而言,可以通过以下手段:

  1。规范招聘流程,建立科学有效的招聘体系。招聘的质量不是取决于你的花费,而在于明确的职位要求、合适的选聘方式和规范的招聘程序。为了防止招聘过程中的伪装现象,招聘者必须制定包括确定招聘需求、发布招聘信息、告知聘用结果、对招聘工作本身的评估等在内的招聘流程和程序。

  2。招聘者要获取更多的求职者信息。要求招聘者主动收集关于求职者的信息,包括对求职者进行面试、心理测试等,以获取求职者的内隐信息,比如个性、潜力、人格等;招聘者也可以通过各种渠道比如前任雇主、求职者的毕业院校、猎头公司等来核实求职者材料线。招聘者要采用不同的招聘技术和方法。在评价应聘者时,招聘者可以采取心理测验、专业技能测试、面试、情景模拟等。除此之外,还要采取克服信息不对称矫正技术,根据信息的变化和发展阶段的不同应用“可信传递信息法”招聘技术。当然,招聘者获取信息对于招聘是有收益,但也需要支付一定的成本。招聘者究竟要将信息获取工作做到何种程度应取决于企业的成本与收益的平衡。

  1。首见效应。首见效应是指与陌生人初次见面时留下印象及所产生的心理效应。在人们的日常生活中,人们会自觉不自觉地根据第一印象对首次交往的人做出评价,而忽视此后获得者的第一印象不相一致的信息。首见效应所依据的第一印象主要包括表情、体貌、服饰、气质及言谈举止等。招聘者易于被最初阶段的表现所迷惑,往往用最初阶段的表现取代其他阶段和全过程的表现。

  2。晕轮效应。晕轮效应也叫联想效应。它的含义是指以事物的某一方面的突出特点掩盖了其他方面的特点。在招聘活动中,晕轮效应的具体表现是,被应聘者某一突出特点容易引起招聘者注意,而使其他素质的特点被忽视。如应聘者的语言表达能力很强,给招聘者留下良好的印象,有的招聘者则受晕轮效应的影响,武断地认为应聘者一切都好;反之,则认为一切都差。这种心理效应,以点代面,用主观臆想的联系代替应聘者自身素质真实客观的联系,应该防止和避免。

  3。“脱线风筝”现象。不自觉地与应聘者谈一些与工作无关的内容,令应聘工作失去方向,这样就有机会让应聘者占有主动,向着对自己有利的方向发展下去,也往往使应聘者占优势。

  4。“只听不看”现象。招聘者把精力集中在记录对象的回答上,而忘记了观察应聘者,因此,招聘者要集中精力观察应聘者的反应行为,检查印证他说话的内容和反应是否一致。

  总之,招聘工作对于任何企业来说都是十分重要的,“选人”是人力资源管理的第一步,如果起点质量不高,那么不仅后续的人力资源管理工作会事倍功半,而且会影响到公司各项决定的执行。

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